Chaque année, la dépense nationale pour la formation professionnelle atteint plusieurs milliards d’euros. Outre l’obligation légale, elle peut être un moyen de faciliter les évolutions internes, d’optimiser les relations entre travailleurs et d’améliorer la compétitivité de l’entreprise. Néanmoins, comment peut-on s’assurer que ces actions formatives apportent une réelle plus-value ? Le modèle Kirkpatrick offre, à ce sujet, des réponses intéressantes.
Des formations inutiles et des évaluations incomplètes ?
De nombreux sondages révèlent que certains salariés considèrent les formations auxquelles ils assistent comme étant inutiles. Parfois vécues comme une contrainte ou une remise en question de leurs compétences, certains évoquent un désintérêt profond ou encore un éloignement de ce qu’ils expérimentent au quotidien.
Par ailleurs, l’essence même de la formation est remise en question par la discontinuité entre action formative et mise en application au poste de travail. La formation serait alors un événement auquel on assiste qui aurait peu voire aucun impact sur la montée en compétences des collaborateurs.
En outre, on mesure régulièrement le succès d’une formation au travers de l’enthousiasme des participants à l’issue de celle-ci sans véritablement prendre en considération l’acquisition réelle de nouvelles compétences et le changement de comportements induits. De la même façon, peu d’entreprises mettent en place des dispositifs pour maximiser l’efficacité de la formation une fois celle-ci révolue.
Présentation et pertinence du modèle initial
Afin d’évaluer les résultats de la formation et d’apprécier son efficacité globale, le Dr Donald Kirkpatrick a ainsi mis en évidence 4 niveaux d’évaluation à la fin des années 1950 :
- Le premier s’attache à évaluer les réactions des apprenants à l’issue de la formation en s’intéressant principalement à leur satisfaction. Ceci peut être réalisé par l’analyse des questionnaires à chaud des participants.
- Le 2e niveau détermine le degré d’acquisition des connaissances et compétences une fois la session de formation terminée. Ceci peut être évalué par le biais de l’analyse de tests réalisés par les apprenants avant puis après la formation. Ils peuvent reposer sur une évaluation théorique et/ou pratique.
- Le 3e niveau analyse les changements de comportements que l’on peut observer dès le retour au poste de travail des salariés. Cette appréciation peut être menée par le responsable hiérarchique de l’apprenant ou un tuteur désigné.
- Le dernier niveau cherche à apprécier l’impact de la formation quant à l’atteinte d’objectifs fondamentaux et vitaux pour l’entreprise. Cette démarche est plus complexe et doit être appréhendée à plus long terme. Elle peut s’appuyer sur des données quantifiables définies au préalable telles qu’une hausse des ventes ou encore une meilleure satisfaction des clients. La principale difficulté réside dans le fait d’identifier, parmi l’amélioration de ces indicateurs, ce qui relève précisément de l’action de formation.
Un modèle enrichi et revisité
Le modèle théorisé au milieu du XXe siècle permet d’avoir une vision globale des différentes manières d’évaluer une action de formation. Il va être étoffé et amélioré par le fils et la belle-fille du Dr Kirkpatrick en 2010 puis régulièrement enrichi.
Dans cette vision, la formation n’est plus considérée comme étant un acte isolé et sa réussite dépend à la fois de l’organisme qui forme, mais également de l’implication du donneur d’ordre et des travailleurs dès leur retour au poste de travail.
De ce fait, outre la satisfaction, le niveau 1 prend désormais en considération la pertinence de la formation proposée au regard des situations de travail de l’apprenant, mais également le degré d’implication de ces derniers. Le niveau 2 ne se cantonne plus au degré d’acquisition des connaissances et compétences, mais apprécie également l’attitude, la confiance et l’engagement quant au fait de mettre en application ces nouvelles capacités.
Le niveau 3 suggère aux entreprises d’établir des leviers permettant de s’assurer que ces nouvelles compétences se traduisent par un changement de comportements par l’intermédiaire de systèmes de contrôle et de récompense. Enfin, le niveau 4 a pour principal intérêt de mesurer le ROE (Return on expectations), soit le retour sur les attentes. Ceci nécessite donc au préalable que les commanditaires les aient explicitement définies.
Utilité et rôle du blended learning
Le modèle Kirkpatrick ne considérant la formation non pas comme un acte isolé, mais une démarche qui s’initie avant pendant et après la formation laisse ainsi toute sa place à la mise en application d’une véritable stratégie de blended learning. Que ce soit en vue de préparer les apprenants en amont de la formation par le suivi de modules e-learning courts permettant d’apprécier totalement et rapidement les notions présentées durant la formation en présentiel, et/ou par le biais d’une évaluation préalable rigoureusement réfléchie. Cela participe d’ailleurs à l’implication de l’apprenant, critère nouvellement proposé par les modèles récents.
De la même façon, il est possible d’envisager le recours au micro-doing principalement pour inciter les apprenants à réutiliser les capacités acquises à l’issue de la formation afin de favoriser leur montée en compétences par la réalisation d’actions ou d’exercices ciblés, adaptés au profil de chacun.
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