Depuis quelques années, l’expression « entreprise apprenante » est sur toutes les langues. Cette tendance est d’ailleurs renforcée par la crise sanitaire que nous traversons et l’on ne compte plus les DRH, dirigeants et formateurs qui agitent cette notion vague à toute les sauces : « la relance s’appuiera sur des systèmes apprenants » « les entreprises apprenantes résisteront le mieux à la crise », « le 21ème siècle sera le siècle de l’apprenance », etc.
Pourtant, il y a quelques jours encore, un directeur de l’innovation me faisait l’aveu suivant « moi l’entreprise apprenante j’ai toujours pas vraiment compris ce que ça voulait dire… ». Et son cas est loin d’être isolé ! Le concept d’entreprise apprenante, théorisé en 1992 par Peter Senge, a force d’être simplifié et utilisé à tort et à travers a été vidé de son sens. Cette courte chronique propose de rappeler les fondamentaux d’un modèle vertueux mais complexe et exigeant, à travers l’analyse des 3 erreurs les plus classiques que l’on rencontre sur le sujet.
Une entreprise apprenante, c’est une entreprise qui forme ses salariés
Cette première affirmation semble évidente, elle est pourtant incorrecte et à l’origine de la majorité des incompréhensions autour du concept. En effet, une entreprise n’est pas apprenante parce que ses membres apprennent, mais parce qu’elle apprend elle-même en tant qu’organisation, c’est-à-dire qu’elle évolue et innove, comme un organisme vivant qui s’adapterait pour survivre dans son milieu.
L’idée centrale est la suivante : pour qu’une entreprise puisse rester performante, faire face à la concurrence du marché, anticiper les évolutions technologiques ou encore attirer les meilleurs talents, elle doit en permanence s’adapter. Or pour innover de la meilleure manière, il est nécessaire d’étudier son environnement, le comprendre et agir en fonction. Ce passage à l’action n’est possible que si l’organisation tout entière est engagée dans une démarche de transformation. Il ne s’agit pas tant de former des salariés, que de permettre aux salariés de faire évoluer l’organisation dans laquelle ils évoluent.
C’est pourquoi le fait que les salariés d’une entreprise apprenante se forment n’est pas un objectif en soi, mais une conséquence nécessaire du fonctionnement d’une organisation qui place la collaboration, le partage, la remise en question, la flexibilité et l’autonomie au cœur de sa culture d’entreprise.
Construire une entreprise apprenante c’est une affaire d’outils et de processus
C’est le deuxième écueil le plus fréquent que l’on rencontre sur ce sujet. Il est séduisant d’espérer qu’un nouveau LMS flambant neuf puisse transformer une organisation en entreprise apprenante, c’est malheureusement illusoire. Comme vous commencez à le comprendre, l’enjeu n’est pas de s’outiller mais de développer une culture de l’apprentissage. Il s’agit donc d’accompagner chaque individu qui compose l’entreprise pour qu’il réussisse à trouver une place d’où il pourra contribuer activement à la réussite collective de l’organisation.
Toute la subtilité de l’entreprise apprenante réside dans cette notion d’action. Il ne suffit pas que chaque membre de l’organisation agisse comme on lui dit de faire, mais au contraire, qu’il développe son esprit critique, sa créativité et sa capacité à prendre du recul pour agir en autonomie. L’enjeu est alors double : l’individu doit s’autoriser à adopter cette posture et l’organisation doit autoriser ses membres à agir de cette manière, et donc menacer en permanence l’équilibre de l’organisation.
Concrètement, cela passe par exemple par la valorisation de la prise d’initiative et un travail de sensibilisation au droit à l’erreur. Au sein d’une entreprise apprenante, le rôle du manager n’est pas d’éviter à ses équipes de faire des erreurs, mais au contraire de leur apprendre à se tromper et à cultiver l’erreur constructive, celle qui est source d’innovation et de créativité. On voit bien ici comment l’enjeu est émotionnel plutôt qu’organisationnel, c’est ce qui fait la complexité inhérente au sujet.
Il est facile et rapide de développer une culture de l’apprentissage
La contradiction de cette dernière phrase est évidente : dès qu’il s’agit de développer une culture de l’apprentissage, et donc de venir bousculer les habitudes d’individus installés au sein d’un système souvent averse au changement, la solution ne peut pas être facile et rapide. C’est d’autant plus vrai lorsque l’on parle d’apprendre, et donc de remettre en question des représentations et certitudes souvent ancrées depuis longtemps.
C’est pourquoi l’une des étapes les plus importantes lorsqu’on cherche à développer une culture de l’apprentissage est la communication et la sensibilisation. Il est notamment nécessaire de partager et d’expliquer la vision long terme que l’on souhaite déployer. En effet, l’apprentissage est rarement une fin en soi, et chaque membre d’une entreprise apprenante doit pouvoir sentir que son action s’intègre dans un tout plus grand qu’il comprend et auquel il adhère. C’est d’ailleurs ce sentiment d’adhésion, couplé à l’expérience de développement professionnel qui assurera un engagement fort des salariés et donc la construction d’une culture pérenne.
Crédit photos : Nikita Kachanovsky et Ian Schneider – Unsplash
