OPCO : une transformation inévitable

Un modèle en tension

Des frais de gestion en hausse

Les frais de gestion des OPCO ont augmenté de 18,5 % entre 2020 et 2024, passant de 605 M€ à 720 M€.

Plusieurs facteurs expliquent cette progression :

• L’augmentation des effectifs : +14 %, soit environ 6 260 ETP en 2024.
• La dispersion des coûts : le coût de gestion d’un contrat d’apprentissage varie de 16 € à 153 € selon les OPCO, révélant d’importants écarts d’efficience.
• L’absence de mutualisation : chaque OPCO gère ses propres systèmes d’information, ses achats, ses processus internes… avec peu de coordination centrale.

Des défis structurels persistants

• Un patrimoine immobilier surdimensionné : les OPCO occupent 145 000 m² de locaux, pour un coût annuel d’environ 44 M€. Le ratio d’occupation moyen (23 m² par salarié) dépasse largement les normes de l’État (16–18 m²).
• Des systèmes d’information dispersés : 11 OPCO, 11 SI différents, 400 ETP et 105 M€ de budget annuel. L’hétérogénéité des outils limite fortement les économies d’échelle et la fluidité des processus.
• Contrôles et lutte contre la fraude : malgré un renforcement des pouvoirs en 2023, les politiques de contrôle restent fragmentées, avec des méthodologies variables, alors même que la fraude augmente.

Un contexte budgétaire dégradé

• Assujettissement à la TVA en 2026 : l’impact est estimé à 160 M€ par an, une charge difficilement absorbable sans compensation.
• Baisse des recettes : les fonds gérés ont diminué de 7 % entre 2022 et 2024, en lien avec le repli de l’apprentissage et les mesures de régulation.

Les recommandations de l’IGAS

Réformer les conventions d’objectifs et de moyens (COM)

L’IGAS propose de revisiter en profondeur les conventions d’objectifs et de moyens, pour mieux piloter les frais de gestion et la performance des OPCO.

• Fixer des plafonds de frais de gestion en valeur absolue (et non plus uniquement en pourcentage des fonds gérés), avec un pilotage pluriannuel.
• Définir des indicateurs de performance communs – par exemple le coût unitaire de traitement des dossiers, les délais moyens, le taux de satisfaction des entreprises – et les rendre publics.
• Respecter un calendrier strict pour les négociations des COM 2026–2028, afin d’éviter les retards observés lors du cycle précédent.

Mutualiser les ressources

La mutualisation apparaît comme un levier prioritaire pour réduire les coûts sans affaiblir le service.

• Immobilier : réduire les surfaces de 30 % (soit environ 13 M€ d’économies annuelles) et regrouper les implantations régionales.
• Systèmes d’information :
  • Migrer certains OPCO (Constructys, 2i, Uniformation…) vers des SI plus performants.
  • Développer des outils numériques communs entre OPCO : portails entreprises, outils de gestion des contrats, reporting partagé.
• Collecte des fonds : transférer aux URSSAF la collecte des contributions conventionnelles permettrait de dégager environ 3,1 M€ d’économies par an.

Transférer la gestion des contrats d’apprentissage à l’ASP

C’est l’une des mesures les plus structurantes proposées par l’IGAS : confier à l’Agence de services et de paiement (ASP) la gestion opérationnelle des contrats d’apprentissage.

Objectifs affichés :

• Réaliser entre93 et 106 M€ d’économies par an.
• Supprimer entre 1 050 et 1 190 ETPau sein des OPCO.
• Simplifier les démarches pour les entreprises en créant un guichet unique pour l’apprentissage.
• Renforcer les contrôles et la lutte contre la fraude, grâce à une centralisation des données et des procédures.

Conditions de réussite :

• Une préparation technique robuste : adaptation des SI de l’ASP, interfaçage avec les systèmes des OPCO, formation des agents…
• Un accompagnement social : dispositifs de reclassement, mobilité, formation pour les salariés des OPCO impactés.
• Le maintien de la gestion paritaire via une instance dédiée à France compétences, afin de préserver le rôle des partenaires sociaux dans la gouvernance du système.

Préserver le coeur de métier des OPCO

Les économies réalisées ne doivent pas être une fin en soi : elles ont vocation à être redéployées vers les missions à forte valeur ajoutée.

• Conseil aux entreprises, en particulier les TPME qui ont le plus besoin d’accompagnement de proximité.
• Appui aux branches professionnelles : observatoires prospectifs, études sur les métiers, ingénierie de certification, promotion des filières.
• Dispositifs de formation : accompagnement des plans de développement des compétences, soutien à l’innovation pédagogique.

Les réactions des OPCO et des branches : entre adhésion et résistance

Une demande unanime de concertation

Le 19 novembre 2025, 10OPCO sur 11 ont demandé l’ouverture d’un dialogue urgent avec le ministre du Travail. Leur objectif : définir une voie d’évolution concertée, réaliste et respectueuse des spécificités sectorielles.

Derrière cette demande se joue une ligne de crête :éviter une rationalisation trop brutalequi pourrait fragiliser leur rôle d’intermédiation entre entreprises, branches et offreurs de formation.

• Perte d’autonomie : le transfert à l’ASP pourrait réduire certains OPCO à un rôle de simple financeur, déconnecté des réalités de terrain et des CFA.
• Complexité de mise en œuvre : assujettissement à la TVA, calendriers serrés pour adapter les SI, incertitudes juridiques (par exemple sur la subrogation) constituent des défis majeurs.
• Risque de désengagement : certains OPCO, comme Uniformation ou l’OPCO Santé, soulignent que leur modèle repose sur une relation de confiance étroite avec les branches, qui pourrait être remise en cause.

Le point de vue des branches professionnelles

Selon l’enquête de l’IGAS, les branches se déclarent globalement satisfaites de leurs OPCO, en particulier sur :

• L’appui aux observatoires prospectifs : études métiers, analyses des besoins en compétences, veille sectorielle.
• Le conseil aux entreprises, jugé essentiel pour accompagner les TPME dans la construction de leur stratégie compétences.
• La gestion des contrats d’apprentissage, même si des délais parfois longs sont régulièrement pointés.

Les branches formulent deux attentes fortes :

• Stabiliser le modèle des OPCO et leurs financements.
• Simplifier les démarches administratives pour les dossiers de formation.

4 scénarios pour l’avenir des OPCO

À partir des constats et recommandations, 4 grands scénarios d’évolution peuvent être envisagés pour l’avenir.

Conclusion

Les OPCO sont à un tournant. Le rapport IGAS et les pressions budgétaires imposent une rationalisation sans précédent, avec des économies ciblées à 200 M€ et la suppression envisagée de 1 500 emplois. Pourtant, leur rôle dans l’accompagnement des entreprises et des branches reste indispensable.

Le succès des réformes dépendra de trois conditions majeures :

• Un dialogue social renforcé, associant OPCO, branches et pouvoirs publics à chaque étape.
• Une mise en œuvre progressive, évitant les ruptures brutales, notamment dans le transfert à l’ASP.
• Un recentrage sur les missions à forte valeur ajoutée : conseil aux TPME, appui aux observatoires, promotion des métiers, innovation pédagogique.

À l’horizon 2028, les OPCO devront avoir réinventé leur modèle en combinant efficience économique et proximité territoriale. Leur capacité à relever ce défi déterminera non seulement leur pérennité, mais aussi, plus largement, l’efficacité du système de formation professionnelle en France.